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内部创业,王品为什么那么成功?

作者:木易瓶子┆ 分类:新鲜事儿┆时间:2016-11-04┆点击: 27次┆tags: 内部创业王品为什么那么成功

创业是很多人的梦想,尤其在今天鼓励大众创业、万众创新的时代,但是创业并不容易,需要具备很多的条件,比如项目、资金、人员、制度、市场等,都是创业者需要面对和解决的难题,他们需要一个平台可以扶持自己去解决这些问题,完成自己的创业梦想。

当企业发展到一定阶段,也是非常愿意搭建一个平台让员工去创业的,因为这样一方面能够拓宽企业的领域实现扩张,另一方面能够给优秀员工更大的发展空间,既能留住人才又能更大的发挥他们的才能,给企业带来活力,所以很多企业都在搭建这样的内部创业平台。

和所有事情一样,有成功的也有失败的。比如海尔的内部创业孵化模式就得到了普遍性的肯定,而华为却遭遇了“港湾劫”等。内部创业非常成功的还有一家餐饮企业,就是台湾的王品集团,其在内部创业这条路上走的更深更远,本文将重点论述的是王品为什么那么成功。

王品的成功在哪里

王品集团是台湾第一大餐饮连锁集团,创立于1993年,王品之所以可以成功的拥有包括王品、西堤牛排、陶板屋等十多个知名品牌,拥有旗下400多家门店,并且快速占领大陆市场,与其推广的内部创业计划是绝对分不开的,换句话说正是其内部创业计划的实施给王品带来了大范围的开枝散叶。那么多的品牌多来自于不同的门店自创,这在餐饮界并不多见。多品牌全面繁荣并且可以快速延伸发展,是王品内部创业计划成功最好的见证。

由于种种原因,2015年王品集团走入低迷期,原董事长戴胜益退休,原大陆事业群的董事主席陈正辉接任董事长。新官上任自然会有诸多调整,比如改变冲刺展店的策略并且关掉台湾地区不赚钱的门店等,但是持续创造新品牌的策略并没有改变,因为多品牌经营已经成为王品成长的基因。不同的是,过去王品都是自创品牌,而现在则是自创和合作代理国外品牌双头并进。今年初王品就已经把新加坡中式餐厅“莆田”引进台湾,开始进军中餐领域。

两任董事长都在坚持多品牌策略,只是新任董事长的多品牌策略更开放了,这更足以证明王品内部创业平台的成功。

王品做了什么

内部创业说起来简单,也很有诱惑力,却远远比我们想象的要复杂,它是一个体系,一个系统,要有很深厚的文化做奠基才可以。那么王品为其内部创业计划做了什么?

标准化管理。标准化管理是企业规模化的前提,王品的标准化管理为其内部创业计划实施打下了坚实的基础。他们知道唯有“标准化、系统化和制度化,企业才能永续经营”,所以在王品台塑牛排这个品牌开出了7家店以后,王品放慢了展店速度,整整有一年时间,完全停止开新分店,就是为了完善标准化管理制度。在王品,每个品牌、每个餐厅、每个区域、每个环节,都有一套严谨的标准化流程,他们称之为SOC(Station Observation Checklist,工作检查表),既保证了食物和服务的品质一致,也有利于门店的快速复制,据说他们的SOC训练手册有40多本,每本都超过140页。

全员分红。在王品,不是年终才分红,而是遵循“即时奖励,立刻分享”的原则,一月一次,这个原则来源于戴胜益在创立王品之前看海豚钻火圈表演受到的启发。只要门店赚钱,每个月都会拿出利润的33%隔月分享给这家店的员工。这样的即时分享让每个店的经营都和个人利益挂钩,每个人的收入都和自己的付出直接挂钩,所以员工自己会主动关注组织的未来,主动付出自己的努力。

员工持股。在上市之前,王品的员工持股计划规定,只要在王品工作满1年,从店长、主厨到经理以上的管理人员,都可以加入员工持股计划。2012年上市之后,考虑到一些新进的员工可能虽然已经到了店长或主厨的岗位,但是未必会有公司的持股,所以公司为这些人做了“持股信托”:员工每月可以计提薪资的3%来认购王品的股份,而公司则计提该员工薪资的30%支持其认股计划。在王品,每成立一个品牌、开一家分店,都会让店长、主厨到经理以上的管理人员依比例入股。这样员工变成了股东,成为公司的主人,既有了安全感又有了责任感和使命感,都会主动为公司的发展出力。

狮王计划。狮王就是内部创业者,通常是高层管理人员,比如达到门店副总资格的,有创业愿望,不愿在集团内被指派,公司也发现其有领导能力,就会放权让其自己创立一个新品牌而成为狮王,出任这个新品牌的总经理。当然,要成为狮王并不容易,比如,新品牌不能与现有品牌形成同质化竞争,新品牌方案必须经过集团中常委认可才能开始实施,新品牌的实施也有严格的审核条件,达不到要求就必须闭店等。狮王计划一方面可以看作是王品的高层人才选拔计划,另一方面其实是其内部创业计划的落地之举,正是狮王计划让王品拥有了十几个餐饮品牌,也成就了很多狮王。

现在狮王计划的具体实施有了一些变动,为了有效统筹资源,改变过去一律由“狮王”担纲新创品牌、成功者提任为品牌总经理的模式,改为“组织型创业”,成立“两岸新事业小组”,以专业分工形式由组员针对新品牌的定位、市调、产品与服务等进行研究,成熟以后由培养好的狮王负责运营。

幼狮计划。因为餐饮业门槛比较低,所以人员层次普遍不算高,从这里面培养老板式的人才,成功的概率会很低,所以王品启动了一项幼狮计划,从高校招聘优秀大学生进行6个月的严格脱产训练,由区域经理放下手中所有的工作,6个月全程培养,从基层的洗马桶开始到完成一个店长所要完成的所有课程。目的是培养未来的“狮王”,为狮王计划做人才储备。到现在,幼狮计划已经进行了3批,有100多位大学生接受培养,培养的幼狮中已经有10位担任了店长、副店长等职位。如果说狮王计划源自于对人性的了解,那么幼狮计划就是对行业的了解和对未来的长远规划。

光环的背后是什么

内部创业实际上就是企业搭建的内部合伙人制,只是各个企业赋予了不同的称谓,狮王计划就是内部合伙人制的成功典范。我们看到的是王品把内部合伙人制运用的炉火纯青这样一种结果,其实我们更应该去探究这种结果的光环背后深厚的企业文化。

文化与系统的融入。文化其实是一个很抽象的概念,看不见却无处不在,企业文化也是,很难单纯的用文字表述清楚,但是企业文化的好坏却时刻决定着企业品质的好坏。或许一个企业的操作系统就是企业文化的最好展现,就像一个人的举手投足无不透露着这个人的文化涵养一样。

王品的企业文化蕴涵了创始人的智慧和对人性的理解、把握,并通过各种制度和计划把文化融入到企业运作的系统里,落到利益管理层面,深入到人心和每一个操作细节,而我们也只能从这些细节里窥探到一点点王品的企业文化。

乐于分享的文化带来双赢结果。他们知道人员稳定特别是核心管理人员的稳定对公司发展的重要性,更重要的是他们知道怎么做能让这些人留下来,稳定下来,他们用顺应人性的员工持股计划和全员分红就达到了双赢的结果。据统计,王品的员工流动率仅为5%,主要是基层的服务人员,店长、主厨及以上管理层员工的流动率不足1%。

员工入股和分红让我们看到了王品创始人乐于和员工分享财富的胸怀,没有让贪婪左右自己的行为。让员工入股,看上去创始人的股权是稀释了,结果却是收获了员工和企业同甘苦共患难的伙伴关系,收获了企业的蓬勃发展,而活着才是王道,只有活着财富才是活的,才会有机会创造更多的财富。

约束人性中的弱点。被尊重、被信任是人精神层面的需求,对利益和财富的追逐是人基于生存层面的需求,而贪婪也是人性中不可忽视的弱点,所以王品在用入股和分红满足员工精神层面和生存层面的需求的同时,在王品宪法中第一条就规定了“任何人均不得接受厂商100元以上的好处。触犯此天条者,唯一开除。”,这一规定其实是为了保护员工不被自己的贪婪吞噬,却带来意想不到的好处。因为王品可以给员工足够的尊重,更可以给员工与付出相匹配的收入,只要在王品努力工作,该有的就都会有,倘若贪婪,就会失去一切,真是得不偿失,没有谁会傻到这个地步。从另一方面,因为这一条让王品杜绝了员工拿回扣,就能保证采购成本不会升高,利润不会下降,受益的不仅仅是王品,也是王品的每一个员工。这就是一个良性循环,不仅表现在数字上面,更多的是凝重了他的企业文化的厚重。

满足员工的内在需要。中国人有一种宁做鸡头不做凤尾的心理,尤其是有点能力的人,所以任何一个企业都会面临这样一个非常现实的问题,自己培养、训练出来的优秀员工可能会出去单干或者被挖墙脚,那么聪明的做法就是与其让这些能人将来成为自己的对手,不如释放他们的才干,挖掘他们的潜能,为自己所用,既满足了这些优秀员工的内在需要又带给企业新生力量和凝聚力。

王品就是这样,用一个狮王计划做到了这一点,当然狮王计划能够成功,也与其推广的入股和分红计划密不可分,或者可以说狮王计划是在非常成熟的共创共享的文化背景下水到渠成的。

从结果往回看

无论是成功的案例还是失败的案例,从结果往回看,总是能找到原因,王品的成功也不例外。不管王品的多品牌策略是被逼出来的还是主动应对市场的结果,王品的成功都是理所当然的,因为王品经过多年积累已经建立起一套成熟的操作系统,做足了准备工作。

牢固的基础。王品的内部创业计划是在公司经历了十年的发展以后才去做的,是有牢固的管理基础的,比如管理的标准化,统一采购,不仅可以降低成本,也降低了创业难度。还有全员分红和员工持股,一方面让员工直接分享了公司的财富,调动了积极性,另一方面却是有很深远的意义的,因为这让员工在潜移默化中就有了主人的意识、经营的意识,培育的是一种潜在的力量。而信息透明、财务公开也让员工直接对成本、利润有了直观的体验,在这样的氛围里,培养起优秀员工的老板意识就比较容易,比较直接,这个时候再让员工当老板,跨度就小一些,成功的概率就要高很多。牢固的基础是王品内部创业计划成功的有力保障。

渐进的过程。王品成立之初就开始采用的每个月分红,可以理解为干股分红,与所有权没有关系,可以调动员工的积极性,但是员工会更关注短期利益。当店长、主厨等管理人员可以认购门店的股权,门店的所有权开始向员工开放,员工成了股东、合伙人,就不会仅关注当期利润,而是会更加关注门店的长远发展,不会有短期行为。当高管独创新品牌成立公司,新公司的经营权、分红权、所有权、控制权是全部开放的状态,那么创业者一定会全身心投入其中,这是最好的状态,会带来最好的结果。

王品的内部创业成功不是突然爆发的,而是一个由松到紧,由小到大,由虚到实,一步一步成长的过程,是从培养合伙人意识到搭建内部创业平台,从形式到内容彻底对应起來,用一个系统在支撑的结果。内部创业不是一个点子,也不是一个技术,它必须在一个可靠、稳健的体系下才能实现。

该学的是道而非术。王品的成功在于顺应人性的企业文化和基于此而形成的一套操作系统,我们看到的王品所有的成就、变化、结果都只是其企业文化的有形展现,我们真正该学的并不是王品那些具体的做法,而应该是无形的文化和理念,或曰该学的是道,而非术。

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